¿Scrum, Kanban, Agile? Una tarde en la redacción de Quartz

El hecho de implantar las metodologías ágiles entre los redactores es un reto pendiente, incluso en medios innovadores como Quartz. Lo confirmé. Ocurrió la tarde en la que entré en las oficinas de Quartz, uno de los medios digitales más innovadores del mundo, cuando constaté que el periodismo y el Product Thinking aún no tiene suficientes intersecciones. “¿Scrum y Kanban? ¿Metodologías ágiles? No sé qué son”, me dijeron. Sin embargo, Quartz sí las usa; pero su redacción, no.  

Oficinas de Quartz, en Nueva York | Foto: Mark Craemer, Desai Chia Architecture.

Llegué a Manhattan con más inquietud que ilusión. Llevaba un año intentando contactar con los medios digitales más avanzados del mundo para estudiar cómo se innova en sus redacciones, pero mis correos desde España no obtenían respuesta y los plazos para presentar mi tesis doctoral se estrechaban cada vez más.

Así que decidí intentarlo sobre el terreno durante dos meses. Siete semanas después, las puertas de Vox Media, Buzzfeed, Business Insider y Quartz seguían cerradas para mí, a pesar de la ayuda de los colegas de la Universidad de Fordham.

El Día de Acción de Gracias, cual cliché yankee, cambió mi suerte. 

Ya me había despedido de mi puesto ambulante favorito de comida halal en Central Park y contaba los días para volver a la Universidad Miguel Hernández a reorientar mi investigación, cuando recibí una notificación de LinkedIn.

El entonces editor de vídeo de Quartz, Jacob Templin, me invitaba a visitar la redacción del medio esa misma tarde y charlar con él sobre la organización del trabajo.

Podría estudiar una de las compañías periodísticas que más había innovado en los últimos años en la construcción de su producto digital, siendo pionera de tendencias como el regreso de las newsletters, las interfaces conversacionales o la organización de los contenidos en obsesiones temáticas

A las seis de la tarde enfilaba el pasillo de la cuarta planta del 675 de la Avenida de las Américas, y accedía acompañado por Templin a un espacio diáfano de techos altos, alguna que otra sala acristalada y paredes y mesas blancas profusamente iluminadas.

La innovación se palpaba en el ambiente.


Nada más entrar, a la derecha, un letrero con el nombre de la cabecera perfilado por halógenos y una máquina de videojuegos arcade rotulada con la fórmula Quartz Creative.


Un poco más adelante, el Workshop, un pequeño reducto de 15 metros cuadrados acotado por paneles negros y listones de madera vista, y repleto de cables, herramientas e impresoras 3D. 

Arrancamos la entrevista en la mesa que comparten algunos de los miembros del equipo de vídeo. Hablábamos el mismo idioma y compartíamos opiniones.


Las declaraciones de Templin coincidían con lo que yo ya había observado en la también innovadora redacción de El Confidencial, en Pozuelo de Alarcón (Madrid). 

La necesidad de contar con talento periodístico y técnico, perfiles profesionales híbridos, equipos de trabajo multidisciplinares, liderazgos inspiradores y un clima de trabajo motivador

Pero llegamos a los flujos de trabajo:


Jacob Templin, en Quartz

«¿Scrum y Kanban? ¿Metodologías ágiles? No sé qué son».

— Jacob Templin, el entonces editor de vídeo de Quartz

No tengo claro quién se sorprendió más.

Si fue Templin al escuchar esos términos extraños para él o yo al comprobar que el editor de uno de los equipos más innovadores de uno de los medios más punteros del planeta no había tenido contacto con marcos de trabajo iterativos incrementales para el desarrollo de productos digitales

El equipo editorial de Quartz era ajeno al product thinking

Las siguientes entrevistas, mantenidas ya desde España a través de videollamada, confirmaron que el trabajo editorial en Quartz era completamente ajeno a estos modos de organización.

Incluso en los equipos más ligados al usuario final y a la integración multidisciplinar, pese a que las metodologías ágiles resultan especialmente útiles para sistematizar la adopción del feedback de la audiencia y la colaboración entre perfiles profesionales diversos.

GB Square Placeholder

Alexandra Ossola, editora adjunta de Membresía de Quartz

La editora Molly Stier, que se encargaba de los canales de comunicación con los suscriptores del medio en Quartz, y hoy en MNSBC, jamás las había oído mencionar, mientras que Alexandra Ossola, que dirigía el equipo de formatos especiales, en el que participan periodistas y técnicos, las conocía pero no las aplicaba.


Como era de esperar, cuanto mayor es la vinculación de los profesionales con la elaboración de los contenidos, menor resulta su interés por estos flujos de trabajo.

Oliver Staley, jefe de sección de Cultura y estilo de vida, incluso recelaba de ellos explícitamente:


testimonial

“Creo que son modas pasajeras. Técnicas de gestión del trabajo que vienen y van. No me convencen. Estoy seguro de que la filosofía ágil tiene su utilidad en el mundo del desarrollo tecnológico, pero no estoy seguro de que se pueda traducir al periodismo, o al menos al que hacemos nosotros”.

– Oliver Staley, jefe de sección de Cultura y estilo de vida, en Quartz


De hecho, las metodologías ágiles sí se utilizan en Quartz en los departamentos que se ocupan del diseño técnico y funcional de los productos, integrados principalmente por desarrolladores, programadores, diseñadores y especialistas en experiencia de usuario.


El entonces jefe de producto para la experiencia editorial y publicitaria de Quartz, Milo Booke, destacaba la utilidad de Kanban para seguir los ciclos de desarrollo de los productos.

Mientras que Takuma Kakehi, responsable de las aplicaciones del medio, apunta a su idoneidad para alinear a los trabajadores en torno a una visión de producto. 


Esta experiencia se asemeja a la de otros medios innovadores, como El Confidencial, donde la filosofía ágil está presente en los grupos de trabajo del laboratorio, pero no encuentra acomodo entre las secciones editoriales y otros equipos operativos con un carácter menos estratégico.

Según han confirmado fuentes de la cabecera española, en los últimos años se ha intentado aplicar Kanban en áreas multidisciplinares de corte innovador, como la agencia interna de branded content ECBrands o el equipo de audiencias, pero no se han consolidado. 

Entre los principales motivos que impiden la implantación de flujos de trabajo ágiles se encuentra la complejidad técnica de algunas de ellas, que pueden incluso requerir profesionales como el Scrum Master o el Kanban Coach para aprender a utilizarlas correctamente.

Alejandro Laso, director general de EL CONFIDENCIAL, subraya la necesidad de ser rigurosos al introducirlas:

testimonial

“Al principio, en el laboratorio, en vez de Scrum hicimos Scrumfi. Una mezcla entre Scrum y El Confidencial. La metodología no puedes maquearla, porque si no, lo que estás haciendo es trabajar como antes pero con post-it”.

– Alejandro Laso / EL CONFIDENCIAL


Estas necesidades pedagógicas se vuelven más complicadas de superar en áreas editoriales, cuyos ritmos de trabajo son más acuciantes por su indisoluble relación con la actualidad.

No en vano, la falta de tiempo para el aprendizaje y la reflexión son señaladas por la literatura académica sobre innovación en periodismo como una rémora para la aplicación de nuevos métodos de trabajo.

A pesar de estas dificultades, Daniel Muñoz, director de Innovación y Estrategia de EL ESPAÑOL, es optimista acerca de la introducción de los principios ágiles en el trabajo periodístico.


El Español quiere 30.000 suscriptores

“El ritmo al que trabajan los redactores hace que sea bastante complicado introducir este tipo de metodologías. Al final, requiere un proceso de aprendizaje y acostumbrarse a trabajar de una forma distinta.

– Daniel Muñoz / EL ESPAÑOL


«Pero las experiencias que he tenido con algunos equipos editoriales han sido muy positivas. Se trabaja de forma mucho más ordenada y se aprenden a interpretar los resultados de lo publicado, lo que redunda mucho en la efectividad. Es cuestión de tiempo que los principios del ‘agilismo’ vayan calando en las redacciones”, añade Muñoz. 

Para él, las premisas básicas de estos marcos de trabajo que son aplicables al periodismo se resumen en la organización en torno a equipos multidisciplinares, la división del proceso productivo en ciclos y la adopción continua del feedback de los usuarios.

Con respecto a la primera de ellas, muchas son ya las compañías mediáticas que agrupan a trabajadores con perfiles diversos en torno a coberturas informativas para alumbrar productos más completos desde las perspectivas periodística y técnica.  

En cuanto a la delimitación de ciclos, Muñoz reconoce en Kanban “un marco útil” para planificar el trabajo y garantizar que cada contenido supera unos procesos indispensables, como la verificación de la información, la revisión de los criterios SEO o la distribución posterior a la publicación.

El periodismo en internet no empieza y acaba con la elaboración del texto por parte de un redactor, sino que diferentes pasos y profesionales intervienen para maximizar el impacto de las publicaciones.

Kanban puede ayudar en la coordinación del trabajo y mejorar los procesos por medio de la identificación de bloqueos y la dosificación de esfuerzos. 

Un punto en el que coincide Álvaro Rigal, del equipo de Estrategia Digital de EL PAÍS, quien no domina los principios de agile a pesar de haber trabajado cerca de los equipos de producto:


GB Square Placeholder

“Probablemente sí tenga sentido, aunque me cuesta bajar al detalle porque no lo conozco bien. Pero es verdad que desde que sacas una noticia llevas muchas revisiones: editorial, de fuentes, gramatical, de SEO… O sea que sí hay un proceso ahí que probablemente se pueda mejorar«.

– Álvaro Rigal / EL PAÍS


Para la extrapolación del concepto de desarrollo iterativo incremental, clave en el agilismo, Daniel Muñoz defiende que se puede utilizar el análisis de datos para ofrecer a la audiencia un producto editorial que responda cada vez mejor a sus necesidades informativas, especialmente en las secciones orientadas al contenido de servicio, como la resolución de dudas o la aclaración de conceptos. 

Álvaro Rigal, por su parte, explica que la mayoría de los redactores ya se fijan en los resultados de sus historias en términos de tráfico e incluso suscripciones, lo que les conduce a adaptarse a las necesidades de la audiencia.

Sin embargo, no se cierra ante la posibilidad de utilizar métodos que ayuden a sistematizar la identificación y la incorporación del feedback. De hecho, considera indispensable que todos los profesionales con poder de decisión en la empresa mantengan una mentalidad de producto y entiendan de formatos, plataformas y audiencias.

“Eso es trabajar para el lector, que se supone que es lo que todos queremos”, finaliza Rigal.

Chema Valero

Chema Valero

Personal investigador en Periodismo, Universidad Miguel Hernández de Elche.


📩 Suscríbete a nuestra newsletter semanal que ya leen 1.200 directivos de los medios


▶︎ Conversa con discover GPT Pro, chatbot de IA entrenado para ganar audiencia en Google Discover

▶︎ Apúntate al canal de WhatsApp de #ReddePeriodistas

Pepe Cerezo director de Evoca Media
PEPE CEREZO (EVOCA MEDIA), DIRIGE PRODUCT THINKING MEETS.

CASOS DE ÉXITO DEL PRODUCT MANAGER EN LOS MEDIOS

Product Thinking MEETS 17/06

Pepe Cerezo (Evoca Media), dirige el evento online Product Thinking MEETS 17/06 [ 5 MEETS X 1 DÍA], donde 12 ponentes relatan experiencias y casos de éxito al crear, escalar y monetizar un producto digital, dentro de ese nuevo rol que tiene el Product Manager en los medios y demás industrias digitales . Consigue tu entrada, son limitadas. [ Programa y ponentes ]